Vad krävs för en framgångsrik självstyrande organisation?
- 29 dec. 2021
- 7 min läsning
Självorganisering är ett fenomen som allt fler framgångsrika företag nu anammar. Vi satte oss ner med Stellar Capacitys fakultetsmedlem Christopher Kummelstedt, forskare inom ämnet, för att förstå mer om vad som driver denna utveckling.
Jag är säker på att det är ganska vanligt att du hör folk dra sina egna slutsatser om självstyrande organisationer. Vad är definitionen ur ett forskningsperspektiv?
Självstyrning uppstår när individer visar sin förmåga att initiera och koordinera sitt eget arbete inom större organisationer. Medarbetare ges förtroendet och friheten att bestämma hur deras arbete stämmer överens med systemets övergripande syfte.
I forskarvärlden har vi följande kriterier för ett självstyrningssystem. Det första kriteriet är att du tar bort relationen definierad av chef och underordnad från organisationen. Du ersätter detta – och detta är det andra kriteriet – med en annan typ av formell process som hjälper till att möta organisatoriska behov. Det vill säga, i vissa exempel på den här typen av organisation kan människor sätta löner, avskeda varandra och lösa konflikter utan att falla tillbaka på den officiellt accepterade föreställningen att en fördefinierad person har det rätta svaret på dessa och andra problem. Och för det tredje är det viktigt att dessa förändringar gäller alla. De ska inte bara gälla vissa medlemmar av ett team – då är det inte en självstyrande organisation. Sammantaget är detta den läroboksmässiga definitionen och vad du troligen hittar i en generisk artikel.
Men som individ skulle jag säga att denna definition inte är så viktig. Det är mycket viktigare att nivån av självstyrning matchar vad individerna i organisationen vill ha och är redo för. Och det är något som sakta bör utvecklas över tid. Du kan bli mer självstyrande utan att bli en självstyrande organisation. Och det är den gradvisa förändringen – det långsamma skiftet – som jag tror är det säkraste och kanske det enda sättet att skapa den här typen av organisation i praktiken.
Kan du ge oss några konkreta, verkliga exempel på hur detta fungerar?
Ett exempel jag kan dela med mig av är Valve software, och inte bara för att de är en av de största aktörerna inom den mycket lönsamma datorspelsbranschen. För några år sedan var de faktiskt det mest lönsamma företaget i USA per anställd. De verkar som ett nätverk av självstyrande medarbetare, där var och en har mycket större autonomi i att bestämma sina uppgifter och ansvarsområden. Det är också ett av deras uttalade mål att ha en "platt organisation", där traditionella hierarkier inte riktigt gäller. Deras kultur är mycket dynamisk på grund av detta, och den uppmuntrar verkligen rörelse och interaktion mellan olika parter. Detta sker ganska bokstavligen – alla skrivbord på kontoret har hjul, och detta är ett avsiktligt sätt för medarbetare att bestämma var som passar dem bäst för dagens behov och vem de behöver samarbeta med.
Varje medarbetare har befogenhet att ge grönt ljus åt projekt, genom att uppmuntras att ifrågasätta hur deras personliga engagemang kan bidra till företagets nuvarande behov. Vem som helst har möjlighet att bilda nya initiativ, och de förs vanligtvis framåt genom kommunikation med teammedlemmar. Det innebär att det inte finns något verkligt krav på att du behöver "rapportera till" någon annan – istället försöker du nå konsensus genom öppen dialog med kollegor. Som ett resultat finns det en verklig mångfald av tänkande på företaget och en större känsla av individuellt ansvar. Det kan verka som ett riskabelt företag, men det råder ingen tvekan om att de driver en otroligt lukrativ verksamhet.
Varför anser du att organisationer skulle dra nytta av att implementera självorganisering?
Vissa saker är viktiga för traditionella intressenter som lönsamhet. Om det är ett lönsamt sätt att göra något kommer de att välja att göra det. Men det finns saker i samhället som helt enkelt är bra för människor – det får dem att må bättre. När de två sakerna är sanna samtidigt kan något mycket positivt hända snabbt, eftersom alla de olika intressentgrupperna ger tummen upp och vi är igång.
Idag har det blivit väldigt tydligt att känna passion för vad man gör är grundläggande som ett minimum. En passionerad arbetsmiljö behöver se ganska annorlunda ut. Och detta är några av pusselbitarna som dyker upp när man diskuterar självstyrning, när vi discover de bästa nya sätten att organisera sig.
Hur tror du att dessa typer av organisationer kommer att påverka framtiden? Har du några observationer som kan hjälpa oss att förutse vad som komma skall?
Ett sätt att tänka på att besvara den frågan är att överväga vilka de viktigaste drivkrafterna för förändring är i samhället just nu. Och det finns tre som är av särskild betydelse här.
För det första förändras världen mycket snabbt på ett sätt som inte var sant för femtio år sedan. Den är massivt mer komplex och förändras i snabbare takt. Det innebär att organisationer också måste agera snabbare. Du kan inte fatta snabba beslut uppifrån och ner. Nu måste det vara nerifrån och upp. Så det är en trend som påverkar allt och gör det mer sannolikt att detta kommer att vara sättet att göra saker.
Den andra saken är skiftet från linjära produktionsprocesser till kunskapsekonomin. Om du har en hierarki som kan matcha en linjär process, men du har en osäker innovationsmiljö genom att skapa en komplex sak, måste sättet du hanterar det på också vara komplext. Du måste organisera ett nätverk som är liknande komplext. Så det är ytterligare en drivkraft som gör självstyrande organisationer en alltmer bättre passform.
Den tredje drivkraften är att människor vaknar upp till insikten att vi har behov som är mer involverade än att bara sätta ett tak över huvudet eller ha en karriär. Människor börjar bry sig mer om självförverkligande. Att vara kreativ på arbetsplatsen prioriteras också alltmer. Vi vill leva på jobbet, inte bara arbeta för att leva. Denna trend kommer också att behöva involvera en mycket högre grad av autonomi om vi vill självförverkligas.
Jag vill följa upp detta ämne om självförverkligande och autonomi, eftersom dessa är ord vi hör ganska ofta idag. Vad tror du är de externa faktorer som påverkar denna typ av riktning och språkbruk? Vilka överlappningar har du märkt mellan din forskning och externa globala utvecklingar?
Ordet "självförverkligande", som vi använder det idag, kommer från forskningen av Maslow. Alla känner till Maslows behovshierarki, och i de flesta versioner av den modellen placeras självförverkligande på toppen av pyramiden. En anledning till att det blir alltmer relevant över tid är att logiken i den modellen uppfyller en viss progression. Mänskligheten har nått den punkt där självförverkligande som ett behov blir alltmer relevant, och det beror på att vi har uppfyllt de tidigare nivåerna. Det är det psykologiska sammanhanget, eller hur?
Men sedan finns det ett teknologiskt element med utvecklingen inom IT. Eftersom IT innebär att om information kan resa som ett nätverk, betyder det också att vi kan organisera oss som ett nätverk. Och nyckeln till självförverkligande är att kunna leda sig själv. Om jag inte behöver lyssna på min chef, men kan lyssna på vad jag uppfattar i relation till mitt nätverk, kan jag börja självförverkligas.
Så det är den tydliga länken som jag ser det – både att vi börjar vilja självförverkligas eftersom våra behov har blivit mer avancerade, och för att hur digitala teknologier fungerar idag börjar möjliggöra det.
Många kanske märker att självförverkligande blir mer av ett behov, men kan människor fortfarande säkerställa sin egen trygghet? Trots allt kan självförverkligande fortfarande betyda många saker beroende på sammanhanget. Finns det ett säkrare sätt att implementera självstyrning i en organisation?
För mig gillar jag alltid att återvända till min båtmetafor. Det börjar med hur gruppen och hierarkin ser vattenlinjen idag. Var är det säkert? Och sedan kan du gå längre än så. Var är det säkert att bara ta in lite av potentialen att självförverkligas i relation till vissa frågor? Sedan kan du långsamt ta det därifrån: när människor faktiskt vill självförverkligas och när hierarkin vill det. Genom att göra dessa förändringar inifrån undviker du potentiella konflikter.
Ur ditt perspektiv måste skiftet erkännas som ett gradvis. Vilken typ av allmänna steg skulle hjälpa till i det avseendet, för att driva båten framåt?
Jag tror att det håller på att växa fram bästa praxis för hur man gör detta. På ett sätt har forskningen undersökt detta i över trettio fem år, och det finns vissa saker som verkar stämma för alla organisationer. Men jag tror verkligen att vad all forskning pekar på är att du behöver kontext och unika lösningar. Jag skulle säga att låta en unik lösning växa fram långsamt faktiskt är det snabbaste sättet att göra det.
Så igen, båten. Var är det säkert just nu? Och sedan, sakta på ett agilt sätt, genom iterativa lärandeloopar av att förändra det gamla sättet till det nya, inser du att det snabbaste som organisationsmedlemmar vill gå är det snabbaste sättet att göra det.
Det finns naturligtvis motexempel till vad jag säger. Från vad jag kan se av det vet jag dock inte om det går snabbare. Jag tror att driva saker för snabbt leder till mycket mer turbulens, mycket större misstro och brist på avslappning i transformationen. Vissa kanske inte håller med mig, men jag tror inte att forcera förändringar över natt bör vara det nya sättet. Jag tror att det är bäst att utvecklas från var vi är idag, snarare än att försöka indikera var vi ska vara imorgon. Du måste låta det ske i sin egen tid och bara slappna av in i processen.
För att göra det effektivt behöver du främja en mycket relevant uppsättning färdigheter. Vilka färdigheter tror du är viktiga för att etablera den typen av mindset?
Om jag ska svara på detta i termer av forskning är det relevanta området inlärningspsykologi. I grunden hävdar den att självstyrning som en form matchar vissa utvecklingar för en person. Om jag skulle sammanfatta det området – eller vad dessa utvecklingar handlar om – är de kognitivt, emotionellt och interpersonellt alla berörda av att kunna se världen genom mer än ett objektiv samtidigt. Att fokusera på individualitet är viktigt, men det är också viktigt att fokusera på kollektiva behov. Genom att fokusera på båda samtidigt kan vi stärka varandra.
Så, vilken kompetens behövs? Förmågan att relatera till andra människor och dig själv – som en dualitet, där båda delarna är vitala.
Om Christopher Kummelstedt:
Christopher är fakultetsmedlem på Stellar Capacity. Han är också doktorand vid Handelshögskolan i Stockholm och specialiserar sig på organisationspsykologi och självstyrning.
Lär dig mer om självstyrning genom att delta i vårt Stellar Executive Program och upptäck vad som krävs för att bli en anpassningsbar ledare i tider av disruptiv innovation.
Programmet – som har alumner från stora företag som IKEA, Volvo och Siemens – är utformat för ledare som vill vara bland de främsta i att anpassa sig till en digitaliserad värld.
Kommentarer